Skomentuj 
Podziel się!
Udostępnij
Twittnij
Wyślij
Drukuj
O wdrażaniu strategii omnichannel przez detalistów, zaspakajaniu potrzeby szybkości, wygody i elastyczności zakupów, nowych metodach płatności rozmawiali uczestnicy panelu „Handel tradycyjny w dobie digitalizacji” podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach. Wnioskiem z dyskusji było stwierdzenie, że nowe technologie to tylko narzędzie do stworzenia więzi między klientem a detalistą. A tę należy tworzyć bez względu na kanał sprzedaży.
- Jednym z przykładów jest technologia bliskiego pola, która pozwala ocenić, czy produkt został podniesiony z półki. W tym kontekście technologia i analiza danych dostarczanych przez różne urządzenia pozwala na stworzenie dobrego doświadczenia zakupowego, które przekłada się lepsze nawiązanie kontaktu z klientem - dodała.
Jak zauważyli specjaliści sklepy stacjonarne decydują się na integrację kanałów sprzedaży krok po kroku, bo jest to kosztowne, ale pozwala pozyskać dogłębna wiedzę o użytkownikach. Z kolei e-sklepy uruchamiają placówki stacjonarne, bo korzystając z analiz zachowań klientów w internecie chcą im zapewnić możliwość kontaktu z produktem. W takim modelu jeden kanał sprzedaży wzmacnia i uzupełnia drugi. O kanibalizacji nie ma mowy.
Małgorzata Rusin, członek zarządu Divante, zwróciła uwagę, że pełne zintegrowanie kanałów sprzedaży jest czasochłonne i kosztowne. - Z badań, które przeprowadziliśmy wynika, że nawet największe marki modowe, dla których kanał e-commerce jest istotny wdrażają najprostsze platformy internetowe zgodnie ze strategią "minimum viable product". Są to platformy z jedynie podstawowymi funkcjonalnościami. Dobrym przykładem tej strategii jest e-sklep H&M, który w Polsce ruszył bez tak podstawowych narzędzi jak np. filtrowanie produktów po kategorii. Była to świadoma decyzja marki, by uruchomić sklep, który działa, choć daleko mu do ideału i zmieniać go dzięki pozyskiwaniu komentarzy od użytkowników, obserwowaniu rynku i konsumentów oraz dodawać nowe opcje w miarę zdobywania doświadczenia. Trzeba pamiętać, że takie rozwiązania, które pozwalają na przenikanie się kanałów online i offline wymagają ogromnej pracy i nakładów na zintegrowanie systemów sprzedażowych, magazynowych i logistycznych - stwierdziła Małgorzata Rusin.
- Mało kto rzuca się od razu na tak głęboką wodę, bo w rzeczywistości wymaga to przemodelowania założeń całego biznesu. Oferowanie klientom możliwości sprawdzenia dostępności produktów w sklepach stacjonarnych, czy zamówienia online i odebrania w placówce tego samego dnia wymaga integracji systemów magazynowych na bieżąco. Taka integracja zajmuje zazwyczaj 40-50 proc. czasu potrzebnego na wdrożenie sprzedaży omnichannel. Dlatego firmy wolą to robić krok po kroku, ale zrobią to bo tego oczekują od nich klienci - dodała.
- Największym plusem wielokanałowości, jest fakt, że każdy kanał sprzedaży wspiera kolejny, bo wyszukiwanie produktów można rozpocząć w telefonie, dokonać z komputera stacjonarnego i odebrać w drodze z pracy do domu w placówce stacjonarnej. Wymaga to jednak „odsilosowania” organizacji i nie trzymania budżetów osobno, aby widzieć wzajemne korzyści napędzania się kanałów - podsumowała Małgorzata Rusin. Niestety jak wynika z badań jedynie 18 proc. detalistów ma wspólny budżet bez podziału na e-commerce i biznes stacjonarny, co oznacza tracenie z pola widzenia wspólnego celu, jakim jest zysk całej firmy a nie jej poszczególnych działów.
Na odwrotną tendencję zwrócił uwagę Michał Kreczmar, dyrektor w zespole ds. transformacji cyfrowej PwC. - Coraz więcej biznesów czysto "onllinowych" decyduje się na otwieranie placówek stacjonarnych, żeby dać szansę klientom na dotknięcie tego produktu. Takim przykładem jest producent oprawek do okularów pod marką Warby Parker, która początkowo była dostępna tylko online. Okazało się jednak, że ludzie przychodzą do biura firmy, żeby przymierzyć okulary, więc postanowiono uruchomić sieć sklepów stacjonarnych. Obecnie firma ma ich ponad 20 w USA i jest to druga sieć po Apple jeśli chodzi o zyskowność z mkw. powierzchni sklepu. Są więc bardziej zyskownym interesem stacjonarnym niż tak luksusowe marki jak Tiffany, bo mają ogromną wiedzę o swoich klientach zebraną w internecie. Są w stanie domknąć transakcje gdzieś na styku obu kanałów, bo mają sklep, który służy im do prezentacji oferty i kontaktu osobistego z klientem. Z tego samego powodu Amazon otwiera stacjonarne księgarnie, czy punkty odbioru produktów, sklepy Amazon Fresh - powiedział Michał Kreczmar.
- Dodatkowo coraz więcej jest pomysłów automatyzujących proces zakupów, jak np. w przyciski elektroniczne wysyłające sygnał do sklepu Amazona, że produkt np. proszek do prania się kończy i klient powinien mieć dostarczony kolejny. Baza marek która weszła w taką współpracę przekracza już ponad 2 tys. pozycji. Duże marki producenckie zwłaszcza z sektora FMCG upatrują w tym swojej szansy, aby zbliżyć się do konsumenta, pomijając handel, bo dzięki temu mają szansę "zobaczyć" i poznać swojego konsumenta - zauważył Michał Kreczmar.
Na problem innowacji szerzej spojrzał Ralph Talmont, ekspert innowacji i kreatywności. - Dowolne rozwiązania technologiczne można wdrożyć. To tylko kwestia czasu i pieniędzy. Na innowacje trzeba jednak spojrzeć szerzej. Według mnie prawdziwa zmiana musi dokonać się na poziomie zarządzania pracownikami w firmach i przestawienia ich na tory poszukiwania nowych rozwiązań i ciągłego uczenia się. Technologia powoduje bowiem, że te modele biznesowe, które sprawdzały się wczoraj w czasach galopującej zmiany mogą upaść z dnia na dzień. Zanim strategia zostanie wymyślona, zweryfikowana, zaakceptowana i wdrożona firma najczęściej działa już w innych warunkach rynkowych. Tworzenie i wdrażanie strategii trwa miesiącami, a technologie zmieniają się z dnia na dzień. Dlatego ludzie pracujący w firmach muszą nauczyć się tworzyć strategie w oparciu o prognozy, a nie dane archiwalne. To oznacza m.in. konieczność przestawienia szkoleń pracowników z wykonywania codziennych obowiązków na wzbudzenie kreatywności i poszukiwanie innowacji oraz obszarów zmian. To oznacza przekształcenie działów HR w instytucje edukacyjne - powiedział Ralph Talmont, ekspert innowacji i kreatywności.
- Trzeba będzie też dać pracownikom coraz niższego szczebla możliwość podejmowania decyzji w ich obszarach, bo klienci nie są skłonni czekać miesiącami aż ich potrzeby zakupowe czy oczekiwania zostaną spełnione. Klienci mają oczekiwania tu i teraz i szukają detalisty czy usługodawcy, które może je spełnić tu i teraz. W tym kontekście innowacją może być szkolenie dla kasjerów jak dobrze powitać klienta w sklepie. Trzeba skrócić ścieżki decyzyjne, między osobami mającymi bezpośredni kontakt z klientami a menedżerami firmy. Bez tej wymiany trudno o obranie dobrej strategii. Z tego samego powodu możliwość podejmowania decyzji powinna być delegowana na coraz niższy szczebel, aby sklep był w stanie elastycznie odpowiadać na potrzeby klientów z dnia na dzień - dodał.
Maciej Łukasik, dyrektor zarządzający sektorem retail w ING Bank Śląski, zauważył, że rozwój sektora płatności powiązany jest z innymi technologiami, które są wdrażane przez sektor handlu. - Ostatnio południowokoreańscy naukowcy opracowali technologię drukowania kodu RFID na plastikowej folii, dzięki czemu ich koszt spadł z kilkunastu centów do poniżej 1 centa. Dzięki temu możliwe będzie upowszechnienie tej technologii, co spowoduje, że w sklepie przyszłości klient będzie wkładał produkty do swojej torby i przechodził przez bramkę podobną do tej na lotniskach, która zeskanuje kody produktów z naszej torby a płatność dokona się w tle dzięki jednemu z portfeli elektronicznych np. metodą HCE, która dostępna jest już na polskim rynku. Jednak w opinii eksperta ING Banku Śląskiego będzie to technologia na jakiś czas. Docelowo najbardziej efektywną metodą może być płatność biometryczna, która będzie opierać się na identyfikacji kupującego: skanie odcisku palca, tęczówki oka czy naczyń krwionośnych, które są naszymi niepowtarzalnymi cechami – powiedział Maciej Łukasik.
- Jest na świecie kraj, który zgromadził dane biometryczne 99 proc. wszystkich swoich obywateli. Są to Indie, które od 2009 roku prowadzą program Aadhaar, wprowadzony by ukrócić wyłudzenia pomocy społecznej. Rząd rozesłał więc po kraju kilkadziesiąt tysięcy urzędników wyposażonych w przenośne czytniki, którzy w ciągu kilku lat „zapisali” dane obywateli. Pozwoliło to na zaproponowanie przez sektor bankowy innowacji w obszarze płatności. Dwa miesiące temu jedne z hinduskich banków zaproponował klientom połączenie rachunków z rządową bazą biometryczną, a detalistom aplikację mobilną, gdzie detaliści mogą akceptować płatności. Płatność odbywa się za pomocą smartfona wyposażonego w czytnik linii papilarnych. Otwiera to pole do nowych doświadczeń konsumenta. Sądzę, że to jest właśnie przyszłość płatności – biometria – powiedział Maciej Łukasik.
Michał Kreczmar z PwC dodał, że w tym kontekście nie dziwi fakt, że największe inwestycje Amazona idą w tej chwili na rynek hinduski, m.in. w 40 centrów logistycznych.
Technologie budują lojalność
Zmiany technologiczne powodują zmiany nawyków zakupowych. - E-commerce nie wypchnie handlu tradycyjnego, chociaż cały czas się rozwija, bo w klientach jest potrzeba pójścia do sklepu, dotknięcia towaru, wypróbowania produktów, ale także spędzenia czasu na zakupach - stwierdziła Renata Juszkiewicz.
- Lojalność polskiego klienta ma szansę rosnąć, ze względu na to, że sprzedaż w różnych kanałach pozwala zaspokoić różne potrzeby odmiennych grup klientów. Z badań ARC Rynek i Opinia wynika, że za kilka lat 40 proc. osób będzie robiło zakupy online. Jednak zakupy tradycyjne nie znikną, bo niezwykle istotny jest aspekt socjologiczny, wspólnego pójścia na zakupy. Najtrudniej jest bowiem zmienić przyzwyczajenia klientów, a te cały czas faworyzują sprzedaż w tradycyjnych sklepach, do której konsumenci są przyzwyczajeni. Oczywiście handel w żaden sposób nie lekceważy trendu zmiany technologicznej. Firmy o wyższych rentownościach mogą sobie pozwolić na większe inwestycje w tej dziedzinie. Szansą na zwiększenie lojalności i personalizację oferty jest też siła marki własnej sieci handlowych. To właśnie marka własna jest szansą na elastyczną zmianę asortymentu zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami klientów. Dopasowanie tej oferty do nowych trendów: prozdrowotnych, ekologicznych, czy jeszcze bardziej indywidualnych jest przewagą sieci handlowych - stwierdziła Renata Juszkiewicz.
O możliwości integracji płatności z programami lojalnościowymi mówił Maciej Łukasik, wskazując na dużą wartość dodaną takiego połączenia. - Banki mają możliwość spersonalizować przy płatnościach kartowych ofertę rabatów pod konkretnego konsumenta w oparciu o historię zakupową u różnych detalistów. Wiele programów lojalnościowych nie sprawdza się, bo obecnie klienci wymagają natychmiastowej gratyfikacji. Nie interesują ich zniżki na kolejne zakupy. Chcą dostać rabat dziś na zakupy, które właśnie robią. Takie możliwości daje zintegrowanie programów lojalnościowych różnych detalistów z kartą płatniczą banku. Przed bankami stoi też nowe wyzwanie: upowszechnienia płatności mobilnych przez zaoferowanie klientom dodatkowej wartości przy tego rodzaju płatności. Na obecny moment konsumenci nie widzą bowiem przewagi płatności smartfonem, bo płatność kartą jest wystarczająco wygodna. Aby upowszechnić nową formę najprawdopodobniej trzeba będzie ją powiązać z dodatkową gratyfikacją dla konsumentów - zauważył ekspert.
Do wątku możliwości personalizacji oferty przez firmy i sieci handlowe odniósł się Michał Kreczmar mówiąc: - Obecnie technologie pozwalają na segmentację klienta do indywidualnego poziomu ustalania dynamicznych cen. Z kolei przemysł 4.0 pozwala na indywidualizację oferty, tak jak w przypadku Adidasa, który zamyka fabryki w Chinach, otwiera w Europie, bo tu może zatrudnić roboty, które zamiast szyć buty robią je w technologii plecenia wielu dostępnych wzorów w krótkich seriach. To daje szansę na indywidualizację całej linii 400 par butów pod konkretne grupy klientów czy osoby, prawie jak w czasach zamawiania obuwia u szewca. Za tym idzie wyższa cena, która klient jest gotów zapłacić, bo but jest „szyty na jego miarę”. Takie podejście możliwe jest dzięki wdrożeniu analityki w proces podejmowania decyzji biznesowych - dodał ekspert.
Jednocześnie zauważył, że chodzi o to, aby działać w oparciu o analizę z której można wyprowadzić wnioski na przyszłość, produkować coś co sprzeda się w sklepach jutro, a nie wiedzieć co sprzedawało się wczoraj. - Magiczne myślenie o analityce, że załatwi wszystko nie sprawdza się tam gdzie dochodzi do kontaktu z konsumentem, bo to jego zachowania i potrzeby powinny być brane pod uwagę. Dane nie wystarczą, że zaproponować jakie kolekcje odzieży, w jakim kolorze i jakiej fakturze się będą dobrze sprzedawać. Oczywiście dane są pomocne, bo można poznać sentymenty osób w social mediach, zbadać pewne trendy, ale komputery nie poprowadzą za nas firm. Póki co – stwierdził Michał Kreczmar.
Na nowoczesne wcielenie personalnego doradztwa w handlu zwróciła natomiast uwagę Małgorzata Rusin z Divante mówiąc: - Wspieranie sprzedaży za pomocą komunikatorów, czyli „conversational commerce” to w rzeczywistości nowe odbicie bardzo tradycyjnej formy sprzedaży, czyli doradztwa doświadczonego inspicjenta klientowi. Dzięki technologii zamiast bezpośredniej rozmowy mamy do czynienia z doradztwem za pomocą komunikatora, ale cel, czyli dobranie najlepszego produktu do indywidualnych potrzeb kupującego, pozostaje ten sam. Wkrótce na szerszą skalę do rozmowy wkroczą zamiast pracowników call center algorytmy, które będą w stanie zadawać pytania i udzielać podpowiedzi produktowych, bazując na dotychczasowej historii zakupów, czy danych z programu lojalnościowego. Jest to nowoczesne wcielenie handlu tradycyjnego - powiedziała Małgorzata Rusin, członek zarządu Divante.
Przykładem takiego podejścia jest obsługa pasażerów przez KLM, która toczy się w social mediach, np. na Facebooku, czy Twiterze. Klientom jest łatwiej, będąc w podróży, skorzystać z aplikacji którą już mają, niż instalować kolejną do rozwiązania problemu z lotem. W zeszłym roku KLM zarobił dodatkowo 25 mln dolarów, bo obsługuje klienta przez social media. Aby to osiągnąć KLM przeszedł gruntowną reorganizację, łącząc działy marketingu, sprzedaży i obsługi klienta, oraz platformy sprzedażowe i lojalnościowe.
Zdaniem Ralpha Talmonta na duże niebezpieczeństwo narażone są wszystkie biznesy, które nie zaspakajają realnych potrzeb klienta. Jako przykład podał sieć wypożyczalni video Blockbuster, która upadła, bo pojawiła się technologia streemingu filmów prosto na domowy ekran, bez konieczności jeżdżenia do wypożyczalni i przeszukiwania analogowych zbiorów. Celem klienta było bowiem rozwiązanie problemu „jak spędzić wolny wieczór” lub zaspokojenie zachcianki obejrzenia jakiegoś popularnego filmu. Gdy pojawiło się rozwiązanie prostsze klienci przerzucili się na nie, „mordując” wielomilionowy biznes wypożyczalni video. Dzieje się to z dnia na dzień i nieodwracalnie.
Jak jednak zauważyli eksperci siła nabywcza jest cały czas poza pokoleniem Z, a to ich potrzebami w tym technologicznymi świat ekscytuje się najbardziej. Tymczasem ciągle trzeba szukać odpowiedzi jak dopasować się do klientów w tym generacji osób starszych tzw. „silver surfers”, którzy mają pieniądze, jak im ułatwić zakupy dzięki technologiom i wciągnąć ich do tego doświadczenia, które chcemy jako detalista oferować. Jedną z grup, która ma swoje specyficzne potrzeby są niepełnosprawni, których jest w Polsce 12 proc. Eksperci zwrócili uwagę, że jest to bardzo niedoceniana grupa, która potrafi być bardzo lojalna. Dodatkowo zbudowanie e-sklepów w formule dostosowanej do potrzeb osób niepełnosprawnych zwiększa komfort pozostałych użytkowników, którzy odbierają je jako przyjazne, intuicyjne i łatwe w obsłudze.
9
