Skomentuj 
Podziel się!
Udostępnij
Twittnij
Wyślij
Drukuj
Sam pomysł to za mało, by mówić o innowacjach. Liczy się rynek i sprzedaż, a przede wszystkim otwarty na zmiany styl przywództwa, zarządzanie ryzykiem i... porażką.
– Możemy trwać i się rozwijać tylko wówczas, gdy wprowadzamy na rynek nowe leki – podkreślił Erik Plas, prezes zarządu MSD Polska, firmy związanej z globalną korporacją działającą od ponad stu lat w branży farmaceutycznej. – Ale naszym podstawowym zadaniem jest obecnie szukanie sposobów na takie porozumienie się z administracją rządową, by leki ratujące życie mogły trafiać do pacjentów. Kluczowa dla nas kwestia, to to, czy rząd „kupuje innowacje”, czy udaje nam się przekonać decydentów o tym, że zdrowie pracowników to inwestycja, a nie wydatek.
MSD walczy o rynek w trudnym, konkurencyjnym otoczeniu jednocześnie inwestując w badania i rozwój – także w Polsce, do czego przekonuje firmę dobre zaplecze naukowe i infrastruktura.
Przykład MSD potwierdził jedną z tez debaty mówiącą, że innowacyjność „niejedno ma imię”, a indywidualny dla każdej firmy model jej rozwijania wiąże się z działaniem wielu zewnętrznych i wewnętrznych czynników. Wśród uwarunkowań wewnętrznych podkreślano przełomową rolę aktywnego przywództwa w firmie.
– Chodzi o takiego przywódcę, który utożsamia się ze zmianą, a nie ze strukturą, który stymuluje pracowników do ciągłego kwestionowania tego, co jest; który sam ryzykuje – opisywał Tomasz Gigol, wiceprezes zarządu ARP Venture, inwestora tzw. II rundy, angażującego się w młode kreatywne firmy, by uwiarygodnić je wobec potencjalnych partnerów i rynku.
Grzegorz Błażewicz, który po latach pracy w korporacji, stworzył Salesmanago Marketing Automation, podkreślał rolę myślenia potrzebami rynku w innowacyjności. Nie krył też, w czym wspierali go obecni na sali przedsiębiorcy, krytycznego stosunku do roli instytucji mających wspierać innowacyjność. Jego zdaniem urzędnicy bywają „odklejeni od rzeczywistości”, nie rozumieją biznesu, a struktury oferujące wsparcie finansowe nie akceptują np. tzw. piwotowania, czyli ciągłych zmian decyzji charakterystycznych dla start-upów.
– Dziś jestem wdzięczny urzędnikom, którzy odrzucili nasz projekt – wspominał Błażewicz. – Także dzięki nim stworzyliśmy jeden z najszybciej rozwijających się start-upów technologicznych w Europie. Skoncentrowaliśmy się na sprzedaży oprogramowania, dynamicznie reagując na wciąż nowe potrzeby i oczekiwania rynku. I robiliśmy wszystko... inaczej niż w korpo. I to zadziałało!
– Przywództwo jest ważne na starcie, pozwala rozwijać innowacje, ale sukcesu nie będzie, jeśli nie słuchamy rynku, jeśli odrywamy się od odbiorcy – zgodził się z Błażewiczem Erik Plas, przedstawiciel, przypomnijmy, wielkiej korporacji.
Przekonanie, że wystarczy wykreować i wyprodukować nowość, okazuje się często przyczyną rynkowej porażki innowatorów. – Moje pytania do młodego przedsiębiorcy dotyczą zwykle sprzedaży, klienta, miejsca na rynku – podkreślał Tomasz Gigol.
Idee rzeczywiście zmieniają świat, zgadzali się dyskutanci w konkluzjach sesji, jednak tylko pod warunkiem, ze zostaną wdrożone. Ważne jest akceptacja ryzyka i wnioski wyciągane z porażek.
13
KOMENTARZE (0)
Do artykułu: Innowacje: pomysł to za mało